Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung
Frederick Winslow Taylor, 1911
Warum arbeiten Menschen absichtlich langsamer, als sie könnten, und warum das manchmal vernünftig ist? Der Ingenieur Frederick Taylor maß die Arbeit mit der Stoppuhr und zeigte, wie ein Lastenträger, ein Arbeiter mit der Schaufel und ein Maurer ein Vielfaches schaffen können, ohne sich zu verausgaben. Ein Klassiker von 1911 über die Effizienz der Arbeit, mit seinen Entdeckungen und seiner Grenze.
Für wen
Für alle, die das Gefühl haben, viel zu arbeiten und wenig zu schaffen, und verstehen wollen, wo Kraft verloren geht und wie man sie zurückgewinnt.
In der Vergangenheit stand der Mensch an erster Stelle; in der Zukunft muss das System an erster Stelle stehen.
Ein neuer Vorarbeiter gegen die ungeschriebene Norm
Im Jahr 1878 kam Frederick Taylor als einfacher Hilfsarbeiter in die Maschinenwerkstatt der Firma Midvale Steel, denn nach einer langen Krise gab es keine Arbeit in seinem Beruf. Bald stellte er sich an eine Drehbank, schaffte mehr als seine Nachbarn und wurde nach wenigen Monaten Vorarbeiter. In der Werkstatt galt der Akkordlohn, für jedes Teil, doch das Tempo hatten die Arbeiter selbst längst festgelegt: Jede Maschine brachte etwa ein Drittel dessen, was sie hätte bringen können. Kaum war Taylor befördert, kamen die Arbeiter einer nach dem anderen zu ihm mit der Warnung: Halte dich an uns, dann wird alles gut. Fängst du an, die Sätze zu brechen, werfen wir dich über den Zaun.
Er antwortete, dass er nun auf der Seite der Leitung stehe, und der Krieg begann. Drei Jahre lang entließ er die Sturköpfe, senkte die Sätze und lernte die Neuen selbst an. Die Maschinen gingen daraufhin angeblich zufällig kaputt, und die Schuld schob man dem Vorarbeiter zu. Freunde baten ihn, abends nicht allein an den Bahngleisen entlangzugehen. Die Leistung stieg schließlich, in vielen Fällen auf das Doppelte. Doch als dieselben Freunde ihn fragten, ob es sich lohne, mehr zu arbeiten, antwortete er ehrlich: An eurer Stelle würde ich mich genauso wehren, denn bei diesem System bekommt ihr dasselbe Geld für schwerere Arbeit.
Aus diesem Krieg wuchs das System, das Taylor 1911 in den „Grundsätzen wissenschaftlicher Betriebsführung“ beschrieb. Taylor stellt eine Frage, die jedem vertraut ist, der arbeitet: Warum geht so viel Mühe ins Leere, und was lässt sich dagegen tun? Seine Antwort liegt nicht darin, einen seltenen Genius zu suchen oder die Menschen schärfer anzutreiben. Zuerst muss man wissen, wie die Arbeit tatsächlich getan wird, den besten Weg finden und die Verantwortung zwischen dem teilen, der leitet, und dem, der ausführt.
Als Nächstes geht es um einen Roheisenträger, dem man beibrachte, rechtzeitig zu ruhen, um eine Schaufel, die genau 21 Pfund fasst, rund neuneinhalb Kilogramm, um Maurer, die dreimal weniger überflüssige Bewegungen machen, und um Kontrolleure, die an einem kürzeren Tag mehr schaffen. Am Ende steht ein ehrliches Gespräch darüber, wo Taylors Methode an ihre Grenze stößt.
Warum langsame Arbeit sich lohnen kann
Taylor beschreibt einen Arbeiter, den er selbst mit der Uhr verfolgte. Auf dem Weg zur Fabrik und zurück ging er mit fünf bis sechs Kilometern pro Stunde, und abends lief er nicht selten im Dauerlauf nach Hause. Bei der Arbeit wurde er sofort langsamer, auf etwa anderthalb Kilometer pro Stunde. Eine Schubkarre mit Last rollte er schnell, sogar bergauf, damit er so wenig wie möglich unter der Last stehen musste, den Rückweg dagegen schlich er und suchte jeden Vorwand zum Verweilen. Er gab sich so viel Mühe, nicht mehr zu schaffen als der faule Nachbar, dass ihn gerade diese Langsamkeit ermüdete.
Die Amerikaner nannten das soldiering, auf Deutsch heißt es Bummelei: bewusst langsamer arbeiten, als man könnte. Taylor unterscheidet zwei Formen. Die natürliche wächst aus dem gewöhnlichen Wunsch, sich nicht anzustrengen. Gefährlicher ist die systematische, die man sich überlegt und aus Berechnung einrichtet. Ein zwölfjähriger Caddie auf dem Golfplatz erklärte einem Neuling, dass man langsam gehen müsse: Bezahlt werde pro Stunde, und je schneller man gehe, desto weniger verdiene man. Und wer sich beeile, werde von den Jungen verprügelt.
Die Berechnung der Erwachsenen funktioniert genauso. Der Arbeitgeber hat im Kopf eine Obergrenze dessen, was ein Arbeiter seiner Klasse verdienen soll. Sobald jemand mehr schafft, senkt man den Satz pro Stück, sodass es mehr Arbeit gibt, aber das Geld gleich bleibt. Nach zwei oder drei solchen Senkungen, schreibt Taylor, beschließt der Arbeiter fest, so etwas nicht mehr zuzulassen. Die Älteren lehren die Jungen, keine Rekorde aufzustellen, und ehrliche Menschen sind gezwungen, sich zu verstellen, während der Vorgesetzte zum Gegner wird.
Taylor nennt drei Ursachen der Bummelei. Die erste ist der Glaube, dass es nicht genug Arbeit für alle gibt, wenn jeder mehr schafft. Er antwortet mit der Geschichte des Schuhs. Als man Schuhe mit Maschinen herzustellen begann, wurden sie billiger, und statt einem Paar alle fünf Jahre kaufte der einfache Mensch ein oder zwei Paar im Jahr. In der Schuhindustrie arbeiteten daraufhin mehr Menschen als früher. Die zweite Ursache ist ein Leitungssystem, bei dem Langsamkeit sich lohnt. Die dritte ist die Arbeit nach Gefühl, bei der jeder so arbeitet, wie er es beim Nachbarn abgeschaut hat.
Daraus folgt eine unerwartete Schlussfolgerung. Die Bummelei lässt sich nicht durch Appelle besiegen, ehrlicher zu arbeiten: Solange das System die Geschwindigkeit bestraft, ist Langsamkeit vernünftig. Man muss das System ändern, und zwar beginnend mit genauem Wissen darüber, wie viel Arbeit an einem Tag tatsächlich Platz hat.
Über den Autor
Frederick Winslow Taylor war amerikanischer Ingenieur. Er begann als Arbeiter in den Werkstätten der Firma „Midvale Steel“, stieg zum Meister auf und führte fast dreißig Jahre lang in Fabriken das System ein, das er wissenschaftliche Betriebsführung nannte.
Alle Bücher des Autors: Frederick Winslow Taylor
Begriffe aus dem Buch
- Caddie
- Pfund
- Midvale Steel: Das Stahlunternehmen „Midvale Steel“ in den USA, wo Taylor ab 1878 als Hilfsarbeiter, Dreher, Vorarbeiter und Meister tätig war und seine Versuche begann.
- Akkordlohn: Eine Bezahlung, bei der der Verdienst von der Menge des Geschaffenen abhängt, etwa der Lohn für jedes Teil oder jede Tonne.
- Bummelei: Bewusst langsame Arbeit, um nicht mehr zu schaffen, als vorgeschrieben ist. Taylor nennt sie mit dem englischen Wort soldiering und unterscheidet eine natürliche und eine systematische Form.
- Bethlehem Steel: Das große Stahlunternehmen im US-Bundesstaat Pennsylvania, wo Taylor um 1900 sein System einführte.
- Masseln: Roheisenbarren, in Form von Stäben gegossen. Im Werk von Bethlehem Steel wog eine Massel etwa 92 Pfund, rund 42 Kilogramm.
- Schmidt: Der Name, unter dem Taylor im Buch den Roheisenarbeiter aus dem Werk von Bethlehem Steel führt, der als Erster nach seinem Plan arbeitete.
- Reiskohle: Eine feine Sorte Steinkohle, deren Körner etwa so groß wie Reiskörner sind; eine sehr leichte und rutschige Ladung für die Schaufel.
- Zeitstudie: Das Studium der Arbeit mit der Stoppuhr: Jede Bewegung wird gemessen, um den schnellsten und leichtesten Weg zu finden.
- Pittsburgh: Eine Industriestadt im US-Bundesstaat Pennsylvania, damals eines der wichtigsten Zentren der amerikanischen Metallindustrie.
- Gilbreth: Frank Gilbreth, amerikanischer Bauunternehmer und Ingenieur, der die Bewegungen der Arbeiter untersuchte. Sein Verfahren des Mauerns beschrieb er im Buch „Bricklaying System“.
- Podest: Ein niedriges Gerüst für Arbeiten in der Höhe, auf dem Maurer und Material stehen.
- Thompson: Sanford Thompson, amerikanischer Ingenieur, nach Taylors Worten einer der erfahrensten Fachleute für die Untersuchung von Bewegungen und Arbeitszeiten.
- persönlicher Koeffizient: Ein Begriff aus den physiologischen Versuchen jener Zeit: die Zeit vom Erkennen eines Signals bis zur Reaktion darauf. Ein niedriger Koeffizient bedeutet eine schnelle Reaktion.
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