Конкурентное сотрудничество в бизнесе
Адам Бранденбургер, Барри Нейлбафф, 1996
Почему Coca-Cola и Pepsi сэкономили сотни миллионов долларов благодаря поставщику, к которому так и не перешли? Профессора Гарварда и Йеля показывают, что бизнес не война, где один выигрывает только за счёт другого. Ты научишься видеть всех участников своей игры, честно считать свою ценность и менять правила в свою пользу.
Кому подойдёт
Для тех, кто ведёт своё дело, договаривается с клиентами и поставщиками или просто устал видеть в каждом соседе по рынку врага. И для тех, кто хочет понять, откуда в переговорах берётся сила.
Важно не то, выигрывают ли другие (в жизни они иногда выигрывают), а то, выигрываешь ли ты.
Пирог, который нельзя испечь в одиночку
Представь, что ты ведёшь небольшое дело и с самого начала слышишь одно правило: бизнес — это война. Конкурент — враг, покупатель — добыча, поставщик — тот, кого надо дожать. В такой картине у каждой победы есть проигравший. Но присмотрись к любой обычной сделке, и картина начинает трещать. Продавцу нужны деньги, покупателю нужна вещь, и друг без друга не получит ничего ни тот, ни другой.
Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса и Барри Нейлбафф из Йельской школы менеджмента написали эту книгу в 1996 году, чтобы заменить образ войны более точным. Им помогла теория игр, наука о том, как принимать решения, когда результат зависит не только от тебя, но и от других. Их главная мысль проста: ценность почти всегда создают вместе с другими, а за свою долю в ней приходится бороться. Для этой двойственности они взяли слово co-opetition, по-русски конкурентное сотрудничество.
Авторы сразу предупреждают, что не просят верить им на слово, и строят книгу на историях компаний. В ней есть Intel и Microsoft, игровые приставки, кредитная карта автомобильного гиганта и производитель подсластителя, который создал для других сотни миллионов долларов и почти ничего не получил сам.
Дальше ты увидишь, кто на самом деле участвует в твоей игре, сколько ты в неё приносишь и почему самые большие выигрыши приходят не от того, что играешь лучше, а от того, что меняешь саму игру. Для этого у авторов есть пять рычагов: игроки, добавленная ценность, правила, тактика и границы игры. По первым буквам английских слов они называют этот набор PARTS. Начнём с карты, на которой видны все игроки.
Чужой товар может сделать твой дороже
Возьми две компании, которые никогда не продавали одно и то же. Intel делает процессоры, Microsoft делает программы. Они не конкуренты, но связаны крепче многих партнёров по договору. Когда Intel выпускает более быстрый процессор, программы Microsoft на нём работают лучше, и людям хочется их купить. Когда Microsoft выпускает новую, более требовательную программу, людям нужен компьютер помощнее. Успех одной компании тянет за собой спрос на товар другой.
Для такого игрока не было слова, и авторы его придумали: комплементор, от английского complement, то есть дополнение. По их определению, другой игрок — твой комплементор, если твой товар ценнее для покупателя, когда у него есть и товар этого игрока. Конкурент устроен зеркально: рядом с его товаром твой ценится меньше.
Чтобы увидеть всю игру, авторы рисуют схему, которую называют так: ценностная сеть. В центре — ты. Сверху — покупатели, снизу — поставщики, по бокам — конкуренты и комплементоры. Покупатели и поставщики в этой схеме — равноправные партнёры в создании ценности. Комплементоры бывают и на стороне поставщиков: другой игрок становится им, если поставщику выгоднее снабжать тебя, когда он снабжает и его.
Почему комплементоров так редко замечают? Авторы винят военное мышление: в каждом игроке мы видим злодея мистера Хайда и не замечаем доброго доктора Джекила. Вот пример из книги. Антикварные лавки часто открываются на одной улице. Покупателей им приходится делить между собой, но вместе они создают место, куда люди специально едут за антиквариатом. Один и тот же сосед оказывается и конкурентом, и комплементором.
Отсюда первый шаг. Нарисуй свою сеть и впиши в каждую из четырёх сторон настоящие имена. Потом для каждого игрока спроси себя: где мы вместе делаем пирог больше, а где спорим за кусок? Почти у каждой связи окажутся обе стороны.
Об авторе
Адам Бранденбургер преподавал в Гарвардской школе бизнеса, позже стал профессором Нью-Йоркского университета. Барри Нейлбафф, профессор Йельской школы менеджмента, соавтор нескольких книг о теории игр и сооснователь компании Honest Tea.
Читать в Livria
