Principes de la direction scientifique
Frederick Winslow Taylor, 1911
Pourquoi des gens travaillent-ils volontairement plus lentement qu'ils ne le pourraient, et pourquoi c'est parfois raisonnable ? L'ingénieur Frederick Taylor mesurait le travail au chronomètre et montrait comment un manœuvre, un ouvrier à la pelle et un maçon peuvent faire beaucoup plus, sans s'épuiser. Un classique de 1911 sur l'efficacité du travail, avec ses découvertes et sa limite.
Pour qui
Pour ceux qui sentent qu'ils travaillent beaucoup mais avancent peu, et veulent comprendre où partent les efforts et comment les retrouver.
Par le passé, c'était l'homme qui passait en premier ; à l'avenir, le premier doit être le système.
Un nouveau contremaître face à la norme tacite
En 1878, Frederick Taylor entra dans l'atelier mécanique de la société Midvale comme simple manœuvre : après une longue crise, il n'y avait pas de travail dans son métier. Il se mit bientôt au tour, produisit plus que ses voisins et, quelques mois plus tard, devint contremaître. L'atelier pratiquait la rémunération à la pièce, mais le rythme était fixé depuis longtemps par les ouvriers eux-mêmes : chaque machine rendait environ un tiers de ce qu'elle pouvait. Dès que Taylor fut promu, les ouvriers vinrent l'un après l'autre le prévenir : « Reste avec nous et tout ira bien ; mais si tu commences à casser les tarifs, on te balancera par-dessus la clôture. »
Il répondit qu'il se trouvait désormais du côté de la direction, et la guerre commença. Pendant trois ans, il renvoya les têtes dures, baissa les tarifs et apprit lui-même aux nouveaux venus. En représailles, les machines tombaient en panne comme par hasard, et la faute retombait sur le contremaître. Ses amis le prièrent de ne pas rentrer seul le soir le long de la voie ferrée. Au bout du compte, la production augmenta, dans bien des cas du double. Mais quand ces mêmes amis lui demandèrent s'il valait la peine pour eux de travailler davantage, il répondit franchement : à votre place, je résisterais moi aussi, car avec ce système vous toucherez le même salaire pour un travail plus lourd.
De cette guerre est né le système que Taylor décrit dans *Principles of Scientific Management*, publié en 1911. Taylor pose une question que connaît tout homme qui travaille : pourquoi tant d'efforts sont-ils perdus, et que faire ? Sa réponse ne consiste ni à chercher un génie rare ni à presser davantage les gens. Il faut d'abord savoir comment le travail se fait réellement, trouver la meilleure méthode et partager la responsabilité entre celui qui dirige et celui qui exécute.
La suite parlera d'un manœuvre qu'on avait appris à se reposer à temps, d'une pelle qui prend exactement 21 livres, soit environ neuf kilos et demi, la livre anglaise pesant environ 454 grammes, de maçons qui font trois fois moins de mouvements inutiles, et de contrôleurs qui arrivent à faire davantage en une journée plus courte. Et à la fin, un échange franc sur l'endroit où la méthode de Taylor atteint sa limite.
Pourquoi le travail lent peut être rentable
Taylor décrit un ouvrier qu'il chronométrait lui-même. Sur le chemin de l'usine et au retour, il marchait à cinq ou six kilomètres à l'heure, et le soir il rentrait souvent au petit trot. Au travail, il ralentissait aussitôt à environ un kilomètre et demi à l'heure. Il poussait la brouette chargée à vive allure, même en côte, pour rester le moins possible sous la charge, mais revenait à pas traînants en saisissant le moindre prétexte pour s'attarder. Il faisait tant d'efforts pour ne pas produire plus que son voisin paresseux qu'il s'épuisait à force de lenteur.
Les Américains appelaient cela le *soldiering*, que l'on peut rendre par la flânerie délibérée : travailler sciemment plus lentement que l'on pourrait. Taylor distingue deux formes. Le soldiering naturel naît du désir ordinaire de ne pas s'éreinter. Le soldiering systématique, bien plus dangereux, est organisé avec réflexion, par calcul. Un caddie de douze ans, sur un terrain de golf, expliquait à un débutant qu'il fallait marcher lentement : on est payé à l'heure, et plus on marche vite, moins on gagne. Et si tu te presses, les autres gamins te tabasseront.
Le calcul des adultes fonctionne de la même façon. Le patron garde en tête le plafond de ce que doit gagner un ouvrier de sa catégorie. Dès qu'un homme produit davantage, on baisse le tarif à la pièce : il y a plus de travail, mais toujours le même salaire. Après deux ou trois baisses de ce genre, écrit Taylor, l'ouvrier décide fermement de ne plus jamais se laisser prendre. Les anciens apprennent aux jeunes à ne pas battre de records, et les gens honnêtes sont obligés de faire semblant, tandis que le chef devient un adversaire.
Taylor nomme trois causes du soldiering. La première : la conviction que, si chacun produit davantage, il n'y aura pas de travail pour tout le monde. Il répond par l'histoire de la chaussure. Quand on se mit à la fabriquer à la machine, elle devint moins chère, et l'ouvrier, au lieu d'une paire tous les cinq ans, en acheta une ou deux par an, si bien que le nombre de personnes employées dans la cordonnerie augmenta plus qu'auparavant. La deuxième : un système de gestion où la lenteur rapporte. La troisième : le travail au jugé, où chacun fait comme il a vu faire son voisin.
D'où une conclusion inattendue. On ne vainc pas le soldiering par des appels à travailler plus honnêtement : tant que le système punit la vitesse, il est raisonnable de ralentir. Il faut changer le système, en commençant par savoir précisément quelle quantité de travail tient réellement dans une journée.
L'auteur
Frederick Winslow Taylor était ingénieur américain. Il commença comme ouvrier dans l'atelier de la société Midvale, devint contremaître et, pendant près de trente ans, introduisit dans les usines le système qu'il appela la direction scientifique.
Tous les livres de l'auteur: Frederick Winslow Taylor
Notions du livre
- chronométrage
- rémunération à la pièce
- Gilbreth
- caddie
- Midvale: « Midvale Steel », entreprise sidérurgique américaine où Taylor travailla à partir de 1878 comme manœuvre, tourneur, chef d'équipe puis contremaître, et où il commença ses expériences.
- soldiering: Un travail ralenti sciemment pour ne pas faire plus que ce qui est prévu. Taylor garde le mot anglais et distingue le soldiering naturel du soldiering systématique.
- Bethlehem: « Bethlehem Steel », grande entreprise sidérurgique de Pennsylvanie, où Taylor appliqua son système à la fin du XIXe et au début du XXe siècle.
- gueuses: Des lingots de fonte coulés en forme de barres. À Bethlehem Steel, une gueuse pesait environ 92 livres, soit près de 42 kilos.
- livre anglaise: Une mesure anglaise de poids, d'environ 454 grammes.
- Schmidt: Le nom que Taylor donne dans son livre au manœuvre de fonte de l'usine Bethlehem Steel, le premier à travailler selon sa méthode.
- charbon de riz: Une qualité fine de houille, aux grains à peu près de la taille d'un grain de riz : une charge très légère et glissante pour la pelle.
- Pittsburgh: Une ville industrielle de Pennsylvanie, à l'époque l'un des principaux centres de la métallurgie américaine.
- échafaudage: Une plate-forme basse pour travailler en hauteur, sur laquelle se tiennent le maçon et les matériaux.
- Thompson: Sanford Thompson, ingénieur américain qui, selon Taylor, était l'un des spécialistes les plus expérimentés de l'étude des mouvements et du temps de travail.
- coefficient personnel: Un terme des expériences physiologiques de l'époque : le temps entre le moment où une personne voit un signal et sa réaction. Un coefficient faible signifie une réaction rapide.
Toutes les notions
Livres similaires
- Quit. La stratégie des leaders : l’art de renoncer au bon moment, Annie Duke
- En toute franchise. Adoptez la sincérité bienveillante et devenez un super chef, Kim Scott
- Reinventing Organizations : vers des communautés de travail inspirées, Frédéric Laloux
- Remote. Le guide indispensable du télétravail, Jason Fried, David Heinemeier Hansson
- Rhétorique, Aristote
- Souvenirs au hasard sur des hommes et des événements, John D. Rockefeller
- Pygmalion à l'école. Les attentes de l'enseignant et le développement intellectuel des élèves, Robert Rosenthal, Lenore Jacobson
- Psychologie quantique. Comment le logiciel du cerveau te façonne, toi et ton monde, Robert Anton Wilson
Lire dans Livria
