Princípios da administração científica
Frederick Winslow Taylor, 1911
Por que as pessoas trabalham de propósito mais devagar do que podem, e por que isso às vezes é racional? O engenheiro Frederick Taylor mediu o trabalho com cronômetro e mostrou como um carregador, um operário com pá e um pedreiro conseguem fazer várias vezes mais sem se esgotar. Um clássico de 1911 sobre a eficiência do trabalho, com as suas descobertas e o seu limite.
Para quem é
Para quem sente que trabalha muito e produz pouco, e quer entender onde se perdem os esforços e como encontrá-los.
No passado, o homem vinha em primeiro lugar; no futuro, o primeiro deve ser o sistema.
Um novo encarregado contra a norma não declarada
Em 1878, Frederick Winslow Taylor entrou na oficina mecânica da Midvale como simples operário braçal: depois de uma longa crise, não havia trabalho na sua especialidade. Logo ele estava no torno, produzia mais que os vizinhos e, em poucos meses, virou encarregado. Na oficina valia o pagamento por peça, mas o ritmo já tinha sido fixado pelos próprios operários: cada máquina dava cerca de um terço do que podia. Assim que Taylor foi promovido, os operários foram um a um procurá-lo com um aviso: fique do nosso lado, e tudo vai bem; mas, se começar a mexer nas tarifas, jogamos você por cima do muro.
Ele respondeu que agora estava do lado da administração, e a guerra começou. Durante três anos, demitiu os teimosos, reduziu as tarifas e ensinou pessoalmente os novatos. Em resposta, as máquinas quebravam como que por acaso, e a culpa era jogada no encarregado. Os amigos pediam que ele não voltasse para casa sozinho à noite, ao longo da ferrovia. No fim, a produção cresceu, em muitos casos o dobro. Mas, quando esses mesmos amigos perguntavam se valia a pena trabalhar mais, ele respondia com franqueza: no lugar de vocês, eu também resistiria, pois com esse sistema receberiam o mesmo salário por um trabalho mais pesado.
Dessa guerra nasceu o sistema que Taylor descreveu em «Princípios da administração científica», de 1911. Taylor faz uma pergunta conhecida de quem trabalha: por que tanto esforço se perde e o que fazer a respeito? A resposta dele não está em procurar um gênio raro nem em pressionar as pessoas com mais força. Primeiro é preciso saber como o trabalho é realmente feito, encontrar o melhor modo e dividir a responsabilidade entre quem dirige e quem executa.
Adiante, falaremos do carregador de ferro-gusa, que aprendeu a descansar na hora certa; da pá que carrega exatamente 21 libras, cerca de 9,5 quilos; dos pedreiros, que passaram a fazer três vezes menos movimentos inúteis; e dos inspetores, que conseguiram dar conta de mais trabalho num dia mais curto. No fim, haverá uma conversa franca sobre onde o método de Taylor esbarra no próprio limite.
Por que o trabalho lento às vezes compensa
Taylor descreve um trabalhador que ele mesmo cronometrava. No trajeto para a fábrica e de volta, o homem andava a cinco ou seis quilômetros por hora, e à noite muitas vezes voltava para casa quase correndo. No trabalho, desacelerava logo para cerca de um quilômetro e meio por hora. Empurrava o carrinho de mão depressa, até ladeira acima, para ficar sob a carga o menor tempo possível, e na volta arrastava os pés e aproveitava qualquer pretexto para se demorar. Ele se esforçava tanto para não produzir mais que o colega preguiçoso que se cansava com a própria lentidão.
Os americanos chamavam isso de soldiering, e em português seria «vadiagem»: trabalhar de propósito mais devagar do que se pode. Taylor distingue dois tipos. A natural cresce do desejo comum de não se esforçar. Muito mais perigosa é a sistemática, que é organizada com cálculo. Um menino caddie de doze anos, num campo de golfe, explicava ao novato que era preciso andar devagar: paga-se por hora, e quanto mais rápido se anda, menos se ganha. Se você se apressar, os garotos vão bater em você.
O cálculo dos adultos é igual. O patrão tem na cabeça o teto do que um trabalhador da sua categoria deve ganhar. Se a pessoa produz mais, a tarifa por peça é reduzida, e o trabalho aumenta, enquanto o pagamento continua o mesmo. Depois de duas ou três reduções, escreve Taylor, o trabalhador decide firmemente não deixar isso acontecer de novo. Os mais velhos ensinam os jovens a não bater recordes, e as pessoas honestas são obrigadas a fingir, e o chefe se torna um adversário.
Taylor aponta três causas da vadiagem. A primeira é a convicção de que, se todos produzirem mais, não haverá trabalho para todos. Ele responde com a história dos sapatos. Quando passaram a ser feitos por máquinas, ficaram mais baratos; o trabalhador comum, em vez de um par a cada cinco anos, passou a comprar um ou dois por ano, e na fabricação de calçados havia mais gente empregada do que antes. A segunda é o modo de gestão em que demorar compensa. A terceira é o trabalho feito a olho, em que cada um faz do jeito que viu o vizinho fazer.
Daí uma conclusão inesperada. Não se vence a vadiagem com apelos para trabalhar com mais honestidade: enquanto o sistema castiga a velocidade, ir devagar é sensato. É preciso mudar o próprio sistema, e começar pelo conhecimento exato de quanto trabalho cabe de fato num dia.
Sobre o autor
Frederick Winslow Taylor foi um engenheiro americano. Começou como operário numa oficina da empresa Midvale, chegou a supervisor e, por quase trinta anos, implantou nas fábricas o sistema que chamou de administração científica.
Todos os livros do autor: Frederick Winslow Taylor
Conceitos do livro
- cronometragem
- caddie
- libras
- Thompson
- Midvale: «Midvale Steel», siderúrgica nos Estados Unidos, onde Taylor trabalhou a partir de 1878 como operário braçal, torneiro, encarregado e supervisor, e começou as suas experiências.
- pagamento por peça: Pagamento em que o ganho depende da quantidade feita, por exemplo, uma tarifa por cada peça ou por tonelada.
- vadiagem: Trabalho deliberadamente lento, para não fazer mais do que o combinado. Taylor chama isso pelo termo inglês soldiering e distingue a forma natural da sistemática.
- Bethlehem: «Bethlehem Steel», grande siderúrgica no estado americano da Pensilvânia, onde Taylor aplicou o seu sistema na virada do século XIX para o XX.
- lingotes: Barras de ferro-gusa fundidas em forma de blocos. Na Bethlehem Steel, um lingote pesava cerca de 92 libras, algo como 42 quilos.
- Schmidt: Nome que Taylor dá, no livro, ao carregador de ferro-gusa da Bethlehem Steel que trabalhou primeiro segundo as suas instruções.
- carvão de arroz: Fração fina de carvão mineral, com grãos do tamanho aproximado de um grão de arroz; uma carga muito leve e escorregadia para a pá.
- Pittsburgh: Cidade industrial na Pensilvânia, na época um dos principais centros da siderurgia americana.
- Gilbreth: Frank Gilbreth, empreiteiro e engenheiro americano que estudou os movimentos dos trabalhadores. Descreveu o seu sistema de assentamento de tijolos no livro «Sistema de assentamento de tijolos».
- andaime: Plataforma baixa para trabalho em altura, onde ficam o pedreiro e os materiais.
- coeficiente pessoal: Termo dos experimentos fisiológicos da época: o tempo entre o momento em que a pessoa vê um sinal e a sua resposta. Um coeficiente baixo significa reação rápida.
Todos os conceitos
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