Победитель
Джек Уэлч, Сьюзи Уэлч, 2005
Как сказать сотруднику правду, кого брать на работу и почему повышение получил не ты? Джек Уэлч двадцать лет руководил General Electric, а после отставки годами отвечал на такие вопросы в залах по всему миру. В этой книге он собрал свои ответы: от миссии компании и честной оценки людей до стратегии на пяти слайдах и советов о карьере.
Кому подойдёт
Для руководителей, которые хотят честно говорить с командой и выигрывать, и для тех, кто думает о своей карьере и не знает, как расти дальше.
Если работа хоть немного не зажигает тебя, не соглашайся на неё.
Вопросы, которые не дают спать по ночам
Представь зал, где сидят несколько сотен человек: менеджеры, владельцы небольших фирм, студенты. Микрофон идёт по рядам, и вопросы звучат почти одни и те же. Как сказать сотруднику правду и не обидеть его? Кого брать на работу? Что делать, если начальник невыносим? Как получить повышение и не потерять семью?
Именно такие вопросы годами слышал Джек Уэлч. Двадцать лет, с 1981 по 2001 год, он руководил General Electric, одной из крупнейших компаний мира. После отставки он объездил много стран и ответил на вопросы более чем двухсот пятидесяти тысяч человек. Вместе с женой, журналисткой Сьюзи Уэлч, он собрал свои ответы в эту книгу.
Главная мысль Уэлча проста: выигрывать в бизнесе — хорошо, потому что компания, которая побеждает, даёт людям работу, рост и уверенность в завтрашнем дне. Но победа держится не на хитрых приёмах. Она держится на нескольких вещах, о которых все знают и которые мало кто делает каждый день: ясная цель, честный разговор, честная оценка людей и уважение к каждому голосу.
Дальше тебя ждут правила Уэлча для руководителя, его стратегия на пяти слайдах, его война с бюджетами и советы тому, кто хочет вырасти в карьере. Начнём с того, без чего, по Уэлчу, всё остальное не работает.
Хорошая миссия отвечает на один вопрос
Почти у каждой компании есть миссия, красиво написанная и повешенная в рамке у входа. Уэлч иронизирует: многие такие тексты на деле отвечают на вопрос, как описать бизнес так, чтобы никто из начальства не обиделся. Люди читают слова «качество», «клиент» и «честность» и не понимают, что им делать завтра утром.
По Уэлчу, хорошая миссия отвечает только на один вопрос: как мы собираемся победить в этом бизнесе? Она называет выбор: в чём компания будет сильнее других и от чего откажется. А ценности описывают поведение, которое приведёт к этой цели. Миссия говорит, куда идти, ценности говорят, как идти.
Что бывает, когда миссия расплывается, Уэлч показывает на истории Arthur Andersen. Почти сто лет ремеслом этой фирмы был аудит, то есть проверка чужой финансовой отчётности, где главное — осторожность и честность. Потом в ней вырос консалтинг, отдел советников по бизнесу с совсем другой культурой: смелой, напористой и нацеленной на быстрые деньги. Две половины одной фирмы хотели разного, и в 1990-е она, по словам Уэлча, воевала сама с собой. В 2002 году, после скандала с Enron, Arthur Andersen рухнула.
Ценности тоже ничего не стоят, пока за ними нет последствий. Уэлч делит руководителей на четыре типа. Кто даёт результат и разделяет ценности, тех повышают. Кто не делает ни того, ни другого, с теми расстаются. Кто верен ценностям, но не выполнил план, тому дают ещё один шанс. Самый трудный случай — четвёртый: человек приносит цифры, но не разделяет ценностей компании. По словам Уэлча, именно такие губят компании, и с ними нужно расставаться, открыто объясняя почему.
Это похоже на футбольную команду, где лучший бомбардир не слушает тренера. Голы он забивает, но остальные быстро понимают, что правила существуют только на бумаге.
Если ты руководишь хотя бы маленькой командой, попробуй сформулировать её миссию одной фразой, которая отвечает на вопрос «как мы выиграем?». Затем назови три способа вести себя, без которых этой цели не достичь, и честно спроси себя, награждаешь ли ты за них на самом деле.
Об авторе
Джек Уэлч (1935–2020) руководил General Electric с 1981 по 2001 год, журнал Fortune назвал его менеджером века. Сьюзи Уэлч, его жена и соавтор, — журналистка, бывший главный редактор Harvard Business Review.
Читать в Livria