La psychologie du management
Lillian Gilbreth, 1914
Pourquoi, dans certaines équipes, on travaille volontiers, alors que dans d'autres on traîne ? Lillian Gilbreth, ingénieure et psychologue, regarde en 1914 le système Taylor avec les yeux d'une psychologue. Tu découvriras comment le résultat personnel visible, un décompte honnête, une méthode écrite et la formation changent ce qui se passe dans la tête du travailleur.
Pour qui
Pour les dirigeants, les tuteurs et tous ceux qui veulent comprendre comment la manière de diriger change les pensées, les forces et l'application du travailleur.
Le travailleur ne coopère vraiment, non seulement de ses mains mais aussi de sa volonté et de sa raison, que lorsqu'il sent que son esprit fait partie de celui qui dirige le travail.
Combien êtes-vous là-dedans ?
Lillian Gilbreth raconte une vieille anecdote de chantier. Un contremaître fait en hâte le tour du site et s'arrête près d'un trou profond, creusé pour les fondations. Il crie vers le fond : « Combien êtes-vous là-dedans ? » D'en bas on répond : « Sept. » Et le contremaître tranche : « La moitié, sortez. » Gilbreth qualifie cette scène d'un tableau presque parfait de l'ancienne manière de diriger : une décision rapide, assurée et prise sans la moindre idée de ce qui se passe dans le trou.
En 1914, année de parution du livre, savoir diriger les gens passait pour un don inné. On croyait qu'on ne pouvait l'apprendre qu'en regardant d'autres chefs, et que ceux qui n'avaient pas ce talent n'avaient pas intérêt à essayer. Gilbreth, ingénieure et psychologue, propose d'étudier la direction comme une science. Pour elle, la psychologie du management pose une question : comment l'esprit qui dirige le travail agit sur ce travail, et comment le travail agit ensuite sur l'esprit du travailleur.
Sa pensée principale tient en peu de mots : dans une bonne direction, c'est l'humain qui est au centre, pas le travail. Les outils, les matériaux et les méthodes s'adaptent à l'humain, parce que c'est son esprit qui décide de ce qu'il fera et de la manière dont il le fera. Le mal des anciennes méthodes, selon Gilbreth, ne tient pas à une mauvaise intention des chefs. Personne ne sait vraiment comment mieux faire le travail ni ce que chacun peut accomplir, et le savoir-faire se transmet de bouche à oreille et se déforme en chemin.
Gilbreth examine le système de Frederick Taylor, qu'on appelait alors management scientifique. Elle écrit en partisane convaincue de ce système, c'est pourquoi il vaut mieux lire ses conclusions comme le regard de son temps. Mais elle pose des questions qui valent aussi pour les dirigeants d'aujourd'hui et pour ceux qu'ils dirigent. Viennent ensuite six chapitres sur ce qui se passe dans la tête d'une personne au travail et sur ce que tu peux en retenir. Commençons par le plus simple : ton travail est-il visible ?
Un tas de bûches qui grandit sous les yeux
Gilbreth se souvient de garçons des contrées forestières qui débitaient en bûches des chutes de planches. Le travail est facile, chacun a son propre tas, et le garçon regarde avec plaisir son tas grandir. Mais dans une équipe anonyme, où personne ne sait qui a fait combien, on remarque rarement l'homme : seulement lorsqu'il travaille nettement mieux ou nettement moins bien que les autres, et encore par hasard.
D'où le premier appui du livre : l'unité de management n'est pas l'équipe, c'est la personne. Quand le résultat de chacun est vu à part, la personne gagne en responsabilité, en entrain et en clarté. Et surtout, elle peut être une personnalité et non un élément de la foule. À l'époque, on reprochait au système Taylor de transformer les gens en machines. Gilbreth répond que c'est tout le contraire : c'est le décompte individuel qui rend à l'homme son visage.
Elle tient aussi à ce que la trace du travail demeure. Autrefois, le tailleur de pierre gravait sa marque sur la pierre taillée, bien qu'il sache que presque personne ne la verrait dans le mur. Les acteurs et les chanteurs de son époque se faisaient volontiers enregistrer sur film et sur disque, parce que le travail de scène meurt avec la soirée. Le même besoin, selon Gilbreth, existe chez l'ouvrier, simplement sans les applaudissements. Elle cite les mots du psychologue William James sur la difficulté de rester inaperçu.
Gilbreth conseille de ne pas s'en tenir au tableau de chiffres. Que la personne note elle-même sa production : elle sait alors à chaque minute où elle en est et s'applique davantage. On peut donner aux meilleurs ouvriers des photos à rapporter chez eux, pour que la famille voie à quoi l'homme occupe sa journée. Et la fiche de tâche est signée par celui qui l'a rédigée, et porte en gros la mention : si ces instructions ne peuvent pas être suivies, le contremaître va tout de suite voir celui qui les a signées.
Ce que tu peux faire aujourd'hui, si tu diriges : fais en sorte que le résultat de chacun soit visible à part, ne serait-ce que sur une ligne. Et si tu travailles là où tout se fond dans un même chaudron, tiens ton propre décompte de ce que tu as fait. Ce n'est pas de la surveillance, c'est une façon de voir ton propre tas de bûches.
L'auteur
Lillian Moller Gilbreth (1878-1972) fut une ingénieure et psychologue américaine, l'une des fondatrices de la psychologie du travail. Avec son mari Frank Gilbreth, elle étudiait les mouvements des ouvriers, tout en élevant douze enfants.
Tous les livres de l'auteur: Lillian Gilbreth
Notions du livre
- James
- Taylor
- chronométrage
- management scientifique: Système d'organisation du travail proposé par Taylor : on découpe le travail en opérations, on mesure leur durée, on cherche la meilleure façon de faire, on l'enseigne et l'on paie pour la tâche accomplie. C'est ainsi qu'on l'appelait au début du XXe siècle.
- gâchée: Quantité de béton préparée en une seule fois dans la bétonnière.
- coffrage: Forme provisoire, le plus souvent en bois, dans laquelle on coule le béton jusqu'à ce qu'il durcisse.
- dictaphone: Ici : appareil du début du XXe siècle qui enregistrait la voix sur un cylindre tournant, pour qu'on la dactylographie ensuite.
- embout: Ici : pavillon dans lequel on parle pour que la voix s'enregistre.
- apprenti: Élève artisan qui apprend le métier en aidant un maître expérimenté.
- Gantt: Henry Gantt (1861-1919), ingénieur américain, compagnon de Taylor, auteur d'un système de primes pour la tâche accomplie et d'un diagramme connu pour la planification des travaux.
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