A psicologia da administração
Lillian Gilbreth, 1914
Por que, em algumas equipes, as pessoas trabalham com gosto, e em outras arrastam o tempo? Lillian Gilbreth, engenheira e psicóloga, em 1914 olhou para o sistema de Taylor com os olhos de uma psicóloga. Você vai descobrir como o resultado pessoal visível, a contagem honesta, o modo de fazer registrado e o treinamento mudam o que acontece na cabeça de quem trabalha.
Para quem é
Para gestores, mentores e todos que querem entender como o modo de administrar muda os pensamentos, as forças e o empenho de quem trabalha.
O trabalhador coopera de verdade, não só com as mãos, mas também com a vontade e a razão, somente quando sente que a sua mente faz parte da mente que orienta o trabalho.
Quantos estão lá no buraco?
Lillian Gilbreth conta uma velha história dos canteiros de obra. O mestre percorre a obra às pressas e para diante de um buraco fundo que estão cavando para a fundação. Ele grita lá para baixo: «Quantos são vocês aí?». De baixo respondem: «Sete». E o mestre dispara: «Metade, subam». Gilbreth chama essa cena de quase um retrato perfeito da velha administração: uma decisão rápida, segura e tomada sem a menor ideia do que acontece no buraco.
Em 1914, quando o livro saiu, saber comandar pessoas era visto como um dom inato. Acreditava-se que isso só se aprendia observando outros chefes, e quem não tivesse o jeito para isso nem deveria tentar. Gilbreth, engenheira e psicóloga, propôs estudar a administração como uma ciência. Para ela, a psicologia da administração é a questão de como a mente que orienta o trabalho influencia esse trabalho, e como o trabalho, por sua vez, influencia a mente de quem o executa.
Sua ideia central é simples: numa boa administração, o centro é a pessoa, e não o trabalho. Ferramentas, materiais e métodos são ajustados à pessoa, porque é a mente dela que decide quanto e como vai fazer. O problema das velhas práticas, segundo Gilbreth, não estava na maldade dos chefes. Simplesmente ninguém sabia com precisão como fazer melhor o trabalho e quanto cada um era capaz de produzir, e a experiência se transmitia de boca em boca e se distorcia no caminho.
Gilbreth analisa o sistema de Frederick Taylor, que naquela época era chamado de administração científica. Ela escreve como defensora convicta desse sistema, por isso vale ler suas conclusões como o olhar do seu tempo. Mas as perguntas que ela faz servem também aos gestores de hoje e a quem é gerido. A seguir, seis capítulos sobre o que acontece na cabeça de quem trabalha e o que você pode aproveitar disso. Começaremos pelo mais simples: o seu trabalho é visível?
A pilha de lenha que cresce diante dos olhos
Gilbreth lembra os meninos do interior que cortavam para lenha as sobras de tábuas. O trabalho é leve, cada um tem a sua pilha, e o menino olha com prazer a sua pilha crescer. Já numa equipe anônima, onde ninguém sabe quem fez quanto, a pessoa é notada raramente: só quando trabalha claramente melhor ou pior que os outros, e mesmo assim por acaso.
Daí o primeiro pilar do livro: a unidade da administração não é a equipe, e sim a pessoa. Quando o resultado de cada um se vê separadamente, surgem responsabilidade, entusiasmo e clareza. E, o principal, a pessoa passa a ser alguém, e não apenas uma parte da multidão. Na época, o sistema de Taylor era criticado por transformar as pessoas em máquinas. Gilbreth responde que acontece o contrário: é a contagem individual que devolve à pessoa o seu rosto.
Para ela também é importante que o traço do trabalho permaneça. Antigamente, o pedreiro gravava a sua marca na pedra lapidada, embora soubesse que dificilmente alguém a veria no muro. Os atores e cantores da época gostavam de gravar a voz em cilindros e discos, porque o trabalho do palco morre junto com a noite. Segundo Gilbreth, a mesma fome existe no operário, só que sem aplausos. Ela cita as palavras do psicólogo William James sobre como é difícil permanecer despercebido.
Gilbreth aconselha não parar no quadro de números. Que a própria pessoa anote a sua produção: assim, a cada minuto ela sabe onde está e presta mais atenção ao que faz. Fotografias dos melhores trabalhadores podem ser levadas para casa, para que a família veja em que a pessoa passa o dia. E a tarefa escrita num cartão deve ser assinada por quem a preparou, com um aviso em letras grandes: se as instruções não puderem ser cumpridas, o mestre vai imediatamente procurar quem assinou.
Como aplicar isso hoje, se você lidera: faça com que o resultado de cada um fique visível separadamente, nem que seja numa linha. Se trabalha num lugar onde tudo se mistura num caldeirão comum, mantenha a sua própria contagem do que foi feito. Não é vigilância, é uma forma de ver a sua pilha de lenha.
Sobre o autor
Lillian Moller Gilbreth (1878-1972) foi engenheira e psicóloga americana, uma das fundadoras da psicologia do trabalho. Junto com o marido, Frank Gilbreth, estudou os movimentos dos operários e criou doze filhos.
Todos os livros do autor: Lillian Gilbreth
Conceitos do livro
- Taylor
- administração científica
- James
- cronometragem
- betonada: Porção de concreto preparada de uma só vez na betoneira.
- fôrma: Estrutura temporária, geralmente de madeira, na qual se derrama o concreto até que ele endureça.
- ditafone: Aparelho do início do século XX que gravava a fala em um cilindro giratório, para que depois o texto fosse datilografado.
- bocal: Peça do aparelho em que se fala para que a voz seja gravada.
- aprendiz: Pessoa que aprende um ofício ajudando um mestre experiente.
- Gantt: Henry Gantt (1861-1919), engenheiro americano, colaborador de Taylor, autor do sistema de prêmios por tarefa cumprida e do conhecido gráfico para planejar trabalhos.
Todos os conceitos
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