Principios de la administración científica
Frederick Winslow Taylor, 1911
¿Por qué la gente trabaja a propósito más despacio de lo que puede, y por qué eso puede ser sensato? El ingeniero Frederick Taylor medía el trabajo con cronómetro y mostró cómo un cargador, un obrero con pala y un albañil hacen varias veces más sin desgastarse. Un libro clásico de 1911 sobre la eficacia del trabajo, con sus descubrimientos y su límite.
Para quién es
Para quienes sienten que trabajan mucho y avanzan poco, y quieren entender dónde se pierden los esfuerzos y cómo encontrarlos.
En el pasado, lo primero era la persona; en el futuro, lo primero debe ser el sistema.
Un capataz nuevo contra la norma no escrita
En 1878, Frederick Taylor entró en el taller mecánico de la compañía Midvale Steel como simple peón: tras una larga crisis no había trabajo en su especialidad. Pronto se puso al torno, hizo más que sus compañeros y en unos meses fue nombrado capataz. En el taller regía el pago a destajo, por cada pieza, pero el ritmo lo habían fijado desde hacía tiempo los propios obreros: cada máquina daba aproximadamente un tercio de lo que podía. En cuanto ascendieron a Taylor, los obreros fueron a verle uno tras otro con una advertencia: contigo nos llevaremos bien y todo irá bien, pero si empiezas a romper las tarifas, te tiramos por encima de la valla.
Él respondió que ahora estaba del lado de la dirección, y empezó la guerra. Durante tres años despidió a los obstinados, rebajó las tarifas y enseñó él mismo a los novatos. Las máquinas, en respuesta, se averiaban como por casualidad, y la culpa recaía en el capataz. Sus amigos le pedían que no volviera solo a casa por la noche a lo largo de la vía del tren. Al final la producción creció, en muchos casos el doble. Pero cuando esos mismos amigos le preguntaban si les convenía trabajar más, él respondía con franqueza: en vuestro lugar, yo también me resistiría, porque con este sistema recibiréis el mismo dinero por un trabajo más pesado.
De aquella guerra nació el sistema que Taylor describió en «Principios de la administración científica», de 1911. Taylor plantea una pregunta que conoce todo el que trabaja: ¿por qué se pierde tanto esfuerzo en vano, y qué hacer al respecto? Su respuesta no consiste en buscar un genio raro ni en presionar más a la gente. Primero hay que saber cómo se hace realmente el trabajo, encontrar la mejor manera y repartir la responsabilidad entre quien dirige y quien ejecuta.
Más adelante se hablará del cargador de lingotes que aprendió a descansar a tiempo, de la pala que carga exactamente 21 libras, unos nueve kilos y medio, de los albañiles que hacen tres veces menos movimientos inútiles y de los inspectores que llegan a hacer más en una jornada más corta. Y al final habrá una conversación honesta sobre dónde el método de Taylor llega a su límite.
Por qué trabajar despacio puede ser rentable
Taylor describe a un obrero al que él mismo cronometró. Camino de la fábrica y de vuelta, caminaba a cinco o seis kilómetros por hora, y por la noche a menudo corría a casa al trote. En el trabajo se frenaba de inmediato hasta un kilómetro y medio por hora. Empujaba la carretilla con la carga deprisa, incluso cuesta arriba, para estar lo menos posible bajo el peso, pero de vuelta caminaba arrastrando los pies y aprovechaba cualquier pretexto para detenerse. Se esforzaba tanto por no hacer más que el compañero perezoso que se cansaba de la propia lentitud.
Los estadounidenses lo llamaban soldiering, y aquí lo llamamos remoloneo: trabajar a propósito más despacio de lo que se puede. Taylor distingue dos clases. El remoloneo natural nace del deseo corriente de no esforzarse. Mucho más peligroso es el sistemático, el que se organiza con reflexión y cálculo. Un chico de doce años, caddie en un campo de golf, explicaba a un novato que había que caminar despacio: se paga por hora, y cuanto más rápido vas, menos cobras. Y si te das prisa, los chicos te darán una paliza.
El cálculo de los adultos funciona igual. El patrón tiene en la cabeza el techo de lo que debe ganar un obrero de su categoría. Si alguien produce más, se rebaja la tarifa por pieza, así que hay más trabajo y el mismo dinero. Tras dos o tres rebajas así, escribe Taylor, el obrero decide firmemente no volver a permitirlo. Los veteranos enseñan a los jóvenes a no batir récords, y la gente honesta se ve obligada a fingir, mientras el jefe se convierte en adversario.
Taylor cita tres causas del remoloneo. La primera: la creencia de que, si todos producen más, no habrá trabajo para todos. Él responde con la historia del calzado. Cuando empezó a fabricarse con máquinas, se abarató; el obrero, en lugar de comprar un par cada cinco años, pasó a comprar uno o dos al año, y en la industria del calzado hubo más personas que antes. La segunda: un sistema de gestión en el que demorarse resulta rentable. La tercera: el trabajo a ojo, en el que cada uno hace lo que le vio hacer al vecino.
De ahí surge una conclusión inesperada. Al remoloneo no se le gana con llamamientos a trabajar con más honradez: mientras el sistema castigue la rapidez, demorarse es sensato. Hay que cambiar el sistema mismo, y empezar por saber con exactitud cuánto trabajo cabe realmente en un día.
Sobre el autor
Frederick Winslow Taylor fue ingeniero estadounidense. Empezó como obrero en el taller de la compañía Midvale Steel, llegó a capataz y durante casi treinta años implantó en las fábricas el sistema que llamó administración científica.
Todos los libros del autor: Frederick Winslow Taylor
Conceptos del libro
- pago a destajo
- Gilbreth
- Libras
- caddie
- Midvale Steel: La compañía siderúrgica estadounidense Midvale Steel, donde Taylor trabajó desde 1878 como peón, tornero, capataz y jefe de taller, y donde empezó sus experimentos.
- remoloneo: Trabajo deliberadamente lento para no hacer más de lo debido. Taylor lo llama con la palabra inglesa soldiering y lo divide en natural y sistemático.
- Bethlehem Steel: La gran compañía siderúrgica del estado estadounidense de Pensilvania, donde Taylor aplicó su sistema a finales del siglo XIX y principios del XX.
- lingotes: Bloques de arrabio colados en forma de barra. En la fábrica de Bethlehem Steel, un lingote pesaba unas 92 libras, unos 42 kilos.
- Schmidt: Nombre con el que Taylor llama en el libro al cargador de arrabio de la fábrica Bethlehem Steel que trabajó primero según sus indicaciones.
- carbón de arroz: Fracción fina del carbón de piedra, de granos del tamaño aproximado de un grano de arroz; carga muy ligera y resbaladiza para la pala.
- cronometraje: Estudio del trabajo con cronómetro: se mide el tiempo de cada movimiento para encontrar la manera más rápida y ligera de hacerlo.
- Pittsburgh: Ciudad industrial del estado de Pensilvania, por entonces uno de los principales centros de la siderurgia estadounidense.
- andamio: Plataforma baja para trabajar en altura, sobre la que se colocan el albañil y los materiales.
- Thompson: Sanford Thompson, ingeniero estadounidense que, según Taylor, era uno de los especialistas más experimentados en el estudio de los movimientos y del tiempo de trabajo.
- coeficiente personal: Término de los experimentos fisiológicos de la época: el tiempo que pasa desde que la persona ve una señal hasta su respuesta. Un coeficiente bajo significa una reacción rápida.
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