Las ideas clave

El modelo Toyota de liderazgo lean. Cómo alcanzar la excelencia y mantenerla desarrollando líderes

Jeffrey Liker, Gary Convis, 2011

Empresas de todo el mundo copian las herramientas de Toyota, pero al cabo de un año las mejoras retroceden. El profesor Jeffrey Liker y Gary Convis, que trabajó una veintena de años en las plantas de Toyota en Estados Unidos, explican lo que falta: líderes que crecen y hacen crecer a otros. El libro muestra cómo surgen esos líderes y por qué se necesitan más que nunca en una crisis.

Para quién es

Para directivos cansados de decidirlo todo por su cuenta, y para quienes introducen mejoras y al cabo de un año ven que todo ha vuelto a ser como antes. Y para quienes quieren hacer crecer a las personas, no solo darles órdenes.

Parto de la premisa de que la función del liderazgo es formar más líderes, no más seguidores.

La papelera que salió volando por la ventana

Años setenta, una planta de Ford. Un joven especialista en calidad, Gary Convis, lucha contra un defecto en el nuevo Lincoln: un panel interior se suelta, y hay que desmontar coches ya terminados. Avisa de que, con el siguiente defecto, parará la línea, y una semana después lo hace. El jefe de producción, furioso, le da una patada a la papelera, y esta sale volando por la ventana. Pero el defecto casi desaparece, y Convis gana la discusión.

Parece un liderazgo valiente. Pero en Toyota, como Convis supo más tarde, lo habrían considerado un fracaso. Tenían que resolver el problema los propios operarios de la zona, y la dirección tenía que exigírselo a cada equipo, sin héroes.

Convis trabajó veinte años en NUMMI y Toyota y, junto con el profesor Jeffrey Liker, autor de «Las claves del éxito de Toyota», escribió un libro sobre el origen de los líderes de Toyota. Muchas empresas copian las herramientas que ha dado al mundo la producción lean, es decir, el sistema de lucha contra los desperdicios. El resultado puede ser rápido, pero luego todo retrocede. Un maestro de Toyota lo comparó con arrancar las malas hierbas y dejar las raíces. Según los autores, aquí las raíces son los líderes.

A continuación verás cómo Toyota hace crecer a sus directivos y cómo este enfoque resiste una crisis.

Atornilladores de 400 dólares que no hicieron falta

Yuri Rodrigues llegó a Toyota ya como una estrella: en la planta conjunta de BMW y Chrysler en Brasil lo consideraban un experto en métodos lean. Convis le ofreció un puesto varios escalones por debajo, y Yuri aceptó, porque entendía que sabía menos de lo que se pensaba de él.

En la planta de Toyota en Brasil, unos 55 coches con defectos esperaban reparación. Yuri encontró la causa: los tornillos se apretaban con fuerza desigual porque cada operario tenía un atornillador sencillo. Propuso comprar unos inteligentes que se desconectan solos al alcanzar la fuerza necesaria. Su mentor, el veterano de Toyota Rikio Iitaka, le preguntó si de verdad valía la pena comprar unos de 400 dólares para toda la planta y le aconsejó observar primero cómo trabajaba la gente.

Yuri empezó a buscar la causa a fondo preguntando «por qué». Resultó que alrededor del 40 por ciento de los operarios no sabía que la herramienta suena distinto cuando el apriete es correcto, y que nadie hacía mantenimiento preventivo de los atornilladores. Yuri formó a la gente, incluyó la comprobación por el sonido en el estándar de trabajo y organizó el mantenimiento programado. Cinco meses después, los defectos en la zona se habían reducido a la tercera parte, y el mantenimiento de las herramientas costaba seis veces menos.

Así es el desarrollo personal en Toyota. Los autores escriben que la empresa lo considera el rasgo principal de un futuro líder: el liderazgo no se puede enseñar, solo puede aprenderlo quien de verdad quiere hacerlo. Pero nadie crece en solitario. Hace falta un sensei, un mentor que plantea un reto difícil y no da la respuesta hecha. Es como aprender a tocar el violín: nadie se vuelve virtuoso solo por ver la grabación de un maestro.

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Sobre el autor

Jeffrey Liker, profesor de ingeniería industrial de la Universidad de Míchigan, es autor del superventas «Las claves del éxito de Toyota». Gary Convis trabajó más de veinte años en NUMMI y Toyota, fue el primer presidente estadounidense de la planta de Toyota en Kentucky y después dirigió Dana, un proveedor de piezas de automóvil.

Todos los libros del autor: Jeffrey Liker, Gary Convis

Conceptos del libro

  • Ford
  • Lincoln
  • General Motors
  • Kentucky
  • Kaizen
  • Flynn
  • Toyota: Empresa automovilística japonesa que nació de la fábrica de telares de la familia Toyoda. Su forma de trabajar y de liderar se ha convertido en un modelo para muchas empresas del mundo.
  • NUMMI: Planta conjunta de Toyota y General Motors en California, abierta en 1984. Fue el primer intento de Toyota de trasladar su cultura a una gran planta en Estados Unidos; Convis fue su primer director general.
  • Producción lean: Una forma de trabajar que nació del sistema de producción de Toyota: la empresa busca y elimina los desperdicios, es decir, todo aquello por lo que el cliente no pagaría.
  • Rodrigues: Yuri Rodrigues, ingeniero al que Convis invitó a Toyota. Su historia en el libro muestra cómo un mentor hace crecer a un directivo.
  • Atornillador: Herramienta que aprieta rápidamente tornillos y tuercas. Uno sencillo exige que el operario note el apriete; uno avanzado se desconecta solo al alcanzar la fuerza necesaria.
  • Iitaka: Rikio Iitaka, veterano de Toyota con treinta años de experiencia y discípulo de Taiichi Ohno, creador del sistema de producción de la empresa. Fue el mentor de Yuri Rodrigues.
  • Sensei: En japonés significa a la vez maestro de un oficio y profesor. En Toyota se llama así al mentor que plantea retos difíciles y hace preguntas en lugar de dar respuestas hechas.
  • Okamoto: Seizo Okamoto, especialista japonés en soldadura, mentor del taller de carrocería de NUMMI. Más tarde fue presidente de la planta de Toyota en Indiana.
  • Ito: Fumitaka Ito, presidente de NUMMI, que venía del área financiera. Impuso que los ingenieros redactaran un informe sobre cada parada larga de los equipos.
  • Minomi: Palabra japonesa con la que Toyota llama al transporte de piezas sin contenedores. El sistema se inventó en la planta de Central Motors, y los operarios de Kentucky lo reinventaron.
  • Central Motors: Filial de Toyota en Japón con una pequeña planta donde se aplicó por primera vez el sistema minomi.
  • Javid: Vahid Javid, ingeniero de la planta de Kentucky. Dirigió al equipo de operarios en el proyecto minomi.
  • Dana: Fabricante estadounidense de piezas para camiones y automóviles. En 2008, Convis se convirtió en su consejero delegado justo después de que la empresa saliera de la quiebra.
  • Bryant: Marty Bryant trabajó en la planta de Toyota en Kentucky y después en un proveedor de Toyota. Convis lo llevó a Dana para dirigir las mejoras en las plantas.
  • Fort Wayne: Ciudad del estado de Indiana donde está una de las plantas de Dana.

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