Les idées clés

The Toyota Way to Lean Leadership. Atteindre l'excellence et la maintenir en formant des leaders

Jeffrey Liker, Gary Convis, 2011

Partout dans le monde, des entreprises copient les outils de Toyota, mais au bout d'un an, les améliorations s'effacent. Le professeur Jeffrey Liker et Gary Convis, qui a travaillé une vingtaine d'années dans les usines Toyota aux États-Unis, expliquent ce qui manque : des leaders qui progressent eux-mêmes et font progresser les autres. Le livre montre comment ces leaders apparaissent et pourquoi c'est en temps de crise qu'on en a le plus besoin.

Pour qui

Pour les responsables fatigués de tout décider eux-mêmes, et pour celles et ceux qui mettent en place des améliorations et constatent un an plus tard que tout est revenu comme avant. Et pour toute personne qui veut faire grandir les gens, pas seulement les commander.

Je pars du principe que la fonction du leadership est de produire davantage de leaders, et non davantage de suiveurs.

La corbeille à papier passée par la fenêtre

Les années 1970, une usine Ford. Le jeune responsable qualité Gary Convis lutte contre un défaut sur la nouvelle Lincoln : un panneau intérieur se décolle, et il faut démonter des voitures déjà finies. Il prévient qu'au prochain défaut, il arrêtera la chaîne, et une semaine plus tard, c'est ce qu'il fait. Le directeur de production, furieux, donne un coup de pied dans une corbeille à papier, qui passe par la fenêtre. Mais le défaut disparaît presque, et Convis obtient gain de cause.

Cela ressemble à du leadership courageux. Mais chez Toyota, comme Convis l'a appris plus tard, on y aurait vu un échec. Le problème aurait dû être réglé par les ouvriers du poste eux-mêmes, et la direction aurait dû l'exiger de chaque équipe, sans héros.

Convis a travaillé vingt ans chez NUMMI et Toyota et, avec le professeur Jeffrey Liker, auteur du « Modèle Toyota », il a écrit un livre sur l'origine des leaders de Toyota. Beaucoup d'entreprises copient les outils que le lean, ce système de lutte contre les gaspillages, a apportés au monde. Le résultat arrive parfois vite, mais ensuite tout s'efface. Un chef d'atelier de Toyota a comparé cela à un désherbage où l'on arrache les mauvaises herbes en laissant les racines. Pour les auteurs, les racines, ici, ce sont les leaders.

Ensuite, tu vas voir comment Toyota fait grandir ses responsables et comment cette approche résiste à une crise.

Des visseuses à quatre cents dollars dont on n'a pas eu besoin

Yuri Rodrigues est arrivé chez Toyota déjà auréolé d'une réputation : dans l'usine commune de BMW et Chrysler au Brésil, on le considérait comme un expert des méthodes lean. Convis lui a proposé un poste plusieurs échelons plus bas, et Yuri a accepté, conscient d'en savoir moins qu'on ne le pensait.

Dans l'usine Toyota du Brésil, environ 55 voitures défectueuses attendaient une réparation. Yuri a trouvé la cause : les boulons étaient serrés avec des forces différentes, parce que les ouvriers avaient des visseuses simples. Il a proposé d'acheter des visseuses intelligentes, qui s'arrêtent toutes seules au bon couple de serrage. Son mentor, le vétéran de Toyota Rikio Iitaka, lui a demandé s'il valait vraiment la peine d'en acheter à 400 dollars pièce pour toute l'usine, et lui a conseillé d'aller d'abord voir comment les gens travaillaient.

Yuri est remonté jusqu'à la cause en demandant « pourquoi ». Il s'est avéré qu'environ 40 % des ouvriers ignoraient que l'outil fait un autre bruit quand le serrage est correct, et que personne n'assurait l'entretien préventif des visseuses. Yuri a formé les gens, a inscrit le contrôle au bruit dans le standard de travail et a mis en place un entretien planifié. Cinq mois plus tard, les défauts du poste avaient été divisés par trois, et l'entretien des outils coûtait six fois moins cher.

Voilà à quoi ressemble le développement de soi chez Toyota. Les auteurs écrivent que l'entreprise y voit le trait principal d'un futur leader : on ne peut pas enseigner le leadership, seule une personne qui le veut vraiment peut l'apprendre. Mais personne ne grandit seul. Il faut un sensei, un mentor qui fixe un défi difficile et ne donne pas de réponse toute faite. C'est comme apprendre le violon : on ne devient pas virtuose en regardant simplement l'enregistrement d'un maître.

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L'auteur

Jeffrey Liker, professeur de génie industriel à l'université du Michigan, est l'auteur du best-seller « Le modèle Toyota ». Gary Convis a travaillé plus de vingt ans chez NUMMI et Toyota, est devenu le premier président américain de l'usine Toyota du Kentucky, puis a pris la tête de Dana, un équipementier automobile.

Tous les livres de l'auteur: Jeffrey Liker, Gary Convis

Notions du livre

  • Ford
  • Lincoln
  • General Motors
  • Kentucky
  • Kaizen
  • Flynn
  • Toyota: Constructeur automobile japonais, né d'une fabrique de métiers à tisser de la famille Toyoda. Sa façon de travailler et de diriger est devenue un modèle pour de nombreuses entreprises dans le monde.
  • NUMMI: Usine commune de Toyota et de General Motors en Californie, ouverte en 1984. Première tentative de Toyota pour transposer sa culture dans une grande usine aux États-Unis ; Convis en a été le premier directeur général.
  • Lean: Approche du travail issue du système de production de Toyota : l'entreprise cherche et supprime les gaspillages, c'est-à-dire tout ce pour quoi le client ne paierait pas.
  • Rodrigues: Yuri Rodrigues, ingénieur que Convis a fait venir chez Toyota. Son histoire montre dans le livre comment un mentor fait grandir un responsable.
  • Visseuses: Outils qui serrent rapidement boulons et écrous. Une visseuse simple demande du doigté à l'ouvrier, une visseuse élaborée s'arrête toute seule au bon couple de serrage.
  • Iitaka: Rikio Iitaka, vétéran de Toyota avec trente ans d'ancienneté, élève de Taiichi Ohno, le créateur du système de production de l'entreprise. Il a été le mentor de Yuri Rodrigues.
  • Sensei: En japonais, à la fois maître et enseignant. Chez Toyota, c'est le mentor qui fixe des défis difficiles et pose des questions au lieu de donner des réponses toutes faites.
  • Okamoto: Seizo Okamoto, spécialiste japonais de la soudure, mentor de l'atelier de tôlerie de NUMMI. Il est devenu plus tard président de l'usine Toyota de l'Indiana.
  • Ito: Fumitaka Ito, président de NUMMI, venu de la finance. Il a rendu obligatoire un rapport des ingénieurs sur chaque arrêt prolongé des équipements.
  • Minomi: Mot japonais par lequel Toyota désigne le transport de pièces sans conteneurs. Le système a été inventé à l'usine de Central Motors, et les ouvriers du Kentucky l'ont réinventé.
  • Central Motors: Filiale japonaise de Toyota dotée d'une petite usine, où le système minomi a été appliqué pour la première fois.
  • Javid: Vahid Javid, ingénieur de l'usine du Kentucky. Il a dirigé l'équipe d'ouvriers du projet minomi.
  • Dana: Fabricant américain de pièces pour camions et voitures. En 2008, Convis en est devenu le directeur général juste après la sortie de faillite de l'entreprise.
  • Bryant: Marty Bryant a travaillé à l'usine Toyota du Kentucky, puis chez un fournisseur de Toyota. Convis l'a fait venir chez Dana pour diriger les améliorations dans les usines.
  • Fort Wayne: Ville de l'Indiana où se trouve l'une des usines de Dana.

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