As ideias principais

A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante

W. Chan Kim, Renée Mauborgne, 2005

Por que algumas empresas passam anos brigando pelos mesmos clientes, enquanto outras criam um mercado em que simplesmente não há rivais? Chan Kim e Renée Mauborgne estudaram 150 movimentos estratégicos ao longo de mais de cem anos e encontraram neles uma lógica comum. Você vai descobrir como eliminar o que sobra, encontrar clientes entre os que não compram de você e conduzir mudanças de modo que as pessoas acreditem nelas.

Para quem é

Para quem cansou da corrida de preços e promoções num mercado apertado. Para empreendedores, gestores e todos que têm curiosidade de saber de onde surgem os novos mercados.

A única maneira de vencer a concorrência é parar de tentar vencê-la.

O circo que não deveria ter sobrevivido

Canadá, início dos anos oitenta. O circo, como setor, está se apagando devagar: as crianças se voltam para a televisão e os videogames, há cada vez menos espectadores, e manter animais e estrelas do picadeiro fica cada vez mais caro. Qualquer conselheiro sensato diria que abrir um novo circo numa época dessas não faz sentido. Mas, em 1984, um grupo de artistas de rua, entre eles Guy Laliberté, funda o Cirque du Soleil. Em menos de vinte anos, o faturamento da companhia vai alcançar um nível que o maior circo do mundo, o Ringling Bros., levou mais de cem anos para atingir.

Como isso é possível num mercado que encolhe? Essa pergunta ocupou dois professores da escola de negócios INSEAD, Chan Kim e Renée Mauborgne. Durante mais de quinze anos, eles estudaram 150 movimentos estratégicos em mais de trinta setores, ao longo de mais de cem anos. O livro que nasceu disso saiu em 2005 e vendeu milhões de exemplares.

A resposta dos autores soa quase provocadora. A maioria das empresas guerreia num mercado em que as fronteiras já foram traçadas há muito tempo, as regras são conhecidas e todos lutam pelos mesmos clientes. Os autores chamam esse mercado de oceano vermelho. Quem venceu em grande estilo agiu de outro modo. Essas empresas não tentaram ultrapassar os rivais: foram para onde ainda não havia rivais, para o oceano azul. Ali a demanda não é tomada uns dos outros, e sim criada.

Este livro não é sobre inspiração, e sim sobre ferramentas. Você vai ver como colocar um setor inteiro numa única folha, que quatro perguntas fazer ao seu produto e onde procurar clientes que por enquanto ninguém enxerga. E, no fim, vai descobrir por que até uma estratégia brilhante fracassa se as pessoas não acreditarem nela.

Por que a água fica vermelha

Imagine uma rua com cinco cafeterias parecidas, uma ao lado da outra. Cada uma baixa os preços, dá um biscoito de brinde com o café e lança uma nova promoção. Nem por isso a rua ganha mais clientes. Eles só passam de uma porta para outra, e o lucro das cinco derrete.

Kim e Mauborgne descrevem um mercado assim como um oceano vermelho, onde a água fica vermelha de sangue: todos brigam pela mesma pesca. Aqui, as fronteiras do setor são vistas como um dado, e as regras do jogo são conhecidas por todos. Para crescer, é preciso tomar participação de mercado do rival. Quanto mais apertado fica o mercado, mais os produtos se parecem uns com os outros, e no fim só se distinguem pelo preço.

O oceano azul funciona ao contrário. É um espaço que ainda não está no mapa dos setores. Nele, a demanda não é dividida, e sim criada, e a concorrência ali é irrelevante, porque ninguém escreveu as regras ainda. Os autores ressaltam que os oceanos azuis surgem o tempo todo. Cem anos atrás, quase não existiam automóveis, gravação de som e aviação, e hoje esses são setores enormes.

O problema, na visão dos autores, está no que se ensina aos gestores. Quase toda a teoria da estratégia explica como guerrear na água vermelha: como estudar os rivais e tomar a participação de mercado deles. Como sair dessa água é explicado muito mais raramente. O livro foi escrito para preencher essa lacuna.

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Sobre o autor

W. Chan Kim e Renée Mauborgne são professores de estratégia da escola de negócios INSEAD. O livro deles vendeu mais de três milhões e meio de exemplares.

Todos os livros do autor: W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Conceitos do livro

  • Ford
  • INSEAD
  • Laliberté: Guy Laliberté, empresário canadense e ex-artista de rua, um dos fundadores do Cirque du Soleil e, por muitos anos, o principal executivo da companhia.
  • Cirque du Soleil: Companhia circense canadense fundada em 1984 em Quebec. Uniu o circo ao teatro, à música e à dança.
  • Ringling: Ringling Bros. and Barnum & Bailey, o circo mais antigo e, durante muito tempo, o maior dos Estados Unidos, com números de animais e estrelas do picadeiro.
  • Oceano vermelho: Uma imagem do livro, e não um termo científico: um mercado existente, com fronteiras e regras conhecidas, onde as empresas brigam pelos mesmos clientes.
  • Oceano azul: Uma imagem do livro: um novo espaço de mercado, onde a demanda é criada, e não disputada, e ainda não há concorrência.
  • Movimento estratégico: Conceito dos autores: o conjunto de decisões com que uma empresa lança no mercado uma nova oferta. Os autores estudam o sucesso no nível dos movimentos, e não das empresas.
  • Inovação de valor: Conceito dos autores: a redução dos custos e o aumento do valor para o cliente ao mesmo tempo, o que quebra a escolha habitual entre o caro e o barato.
  • Quadro estratégico: Ferramenta dos autores: um gráfico em que, na horizontal, se listam os fatores em que o setor compete e, na vertical, se marca quanto de cada um deles cada concorrente oferece.
  • Curva de valor: A linha de uma empresa no quadro estratégico. Mostra em que a empresa investe e o que oferece ao cliente.
  • Casella: Casella Wines, vinícola familiar da Austrália que lançou, em 2001, o vinho Yellow Tail.
  • Quatro ações: Ferramenta dos autores com quatro perguntas: o que eliminar, o que reduzir, o que elevar e o que criar.
  • Yellow Tail: Marca de vinho australiano da vinícola Casella, que se tornou o vinho importado mais vendido dos Estados Unidos.
  • Seis caminhos: Esquema dos autores: seis maneiras de olhar além das fronteiras habituais do setor em busca de um novo mercado.
  • NetJets: Empresa americana que, desde os anos 1980, vende cotas de propriedade de jatos executivos.
  • Curves: Rede americana de pequenas academias para mulheres, com um treino curto em circuito.
  • QB House: Rede japonesa de barbearias fundada em 1996 em Tóquio. Faz um corte em cerca de dez minutos.
  • Não clientes: Conceito dos autores: pessoas que ainda não compram do setor. Os autores dividem os não clientes em três níveis, conforme a distância do mercado.
  • Pret A Manger: Rede britânica de cafés fundada em 1986 em Londres. Vende sanduíches frescos, preparados no mesmo dia.
  • JCDecaux: Empresa francesa de publicidade exterior, que instala e mantém nas cidades pontos de ônibus e outros equipamentos urbanos.
  • Philips: Empresa holandesa de eletrônicos, fundada em 1891.
  • CD-i: Aparelho multimídia de CDs da Philips do início dos anos 1990, que não encontrou uma demanda ampla.
  • Bratton: William Bratton, chefe de polícia americano. Comandou a polícia de trânsito de Nova York e, depois, a polícia de toda a cidade, de 1994 a 1996.
  • Liderança no ponto de desequilíbrio: Conceito dos autores: um modo de conduzir mudanças concentrando as forças nas poucas ações que mais influenciam as pessoas.
  • Elco: Empresa cujas duas fábricas os autores usam para mostrar a importância do processo justo.
  • Processo justo: Conceito dos autores: a decisão é tomada de modo que as pessoas sejam envolvidas, recebam uma explicação e entendam com clareza o que se espera delas.

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