Главные идеи книги

Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности

Джино Уикман, 2011

Компания выросла, а ты работаешь всё больше и всё хуже понимаешь, что в ней происходит? Джино Уикман сотни раз садился за стол с командами руководителей и собрал из этого опыта простую систему EOS. Книга показывает шесть опор любого бизнеса и даёт к каждой понятный инструмент: от видения на двух страницах до еженедельной встречи на 90 минут.

Кому подойдёт

Для владельцев и руководителей небольших компаний, где всё держится на них самих, а рост упёрся в потолок. И для всех, кто строит команду и хочет, чтобы договорённости в ней выполнялись.

Ты не твой бизнес. Твой бизнес существует сам по себе.

Владелец, который засыпал на совещаниях

Один владелец компании работал по восемьдесят часов в неделю и держал в руках каждую мелочь. Команда руководителей у него была только для вида: все решения он всё равно принимал сам. Он так вымотался, что начал засыпать прямо на совещаниях.

Однажды он признался Джино Уикману, что больше так жить не хочет. Уикман провёл больше 1300 рабочих дней с командами руководителей растущих компаний и собрал из этого опыта систему EOS, операционную систему предпринимателя. Через два года у того владельца была настоящая команда, больше времени на семью и, по словам автора, рекордная прибыль.

По мысли Уикмана, у любой компании шесть опор, и он называет их так: «Шесть ключевых компонентов». Это видение, люди, данные, проблемы, процессы и Traction, то есть сцепление с дорогой: умение превращать планы в сделанные дела.

Впереди — почему рост упирается в потолок, кого на какое место ставить и как проводить встречи, после которых проблемы уходят. Начнём с того, что владельцу придётся отпустить.

Чтобы расти, придётся отпустить лиану

Предприниматель срывается со скалы и успевает схватиться за лиану. Он впервые в жизни молится: «Там есть кто-нибудь?» Голос с небес спрашивает: «Ты веришь?» «Верю». «Тогда отпусти лиану». Предприниматель думает и спрашивает: «А там есть кто-нибудь ещё?»

По мысли автора, так ведут себя многие владельцы: хотят роста, но держатся за всё, что уже построили. А компании растут рывками, от потолка к потолку, и упираться в потолок неизбежно. Один человек может принять лишь ограниченное число решений, поэтому компания, где всё решает владелец, останавливается там, где кончаются его силы.

Первый шаг автор называет так: делегируй и поднимайся. Отдай другим то, из чего ты уже вырос: разбор почты, согласование счетов, жалобы клиентов. Нельзя одновременно быть шеф-поваром, официантом и посудомойщиком.

Второй шаг — вынуть из головы то, как устроена работа. По Уикману, у компании в среднем около семи главных процессов, от найма людей до удержания клиентов. Их стоит назвать одинаково для всех и записать коротко. Его правило 20/80: записывать только те 20 процентов шагов, что дают 80 процентов результата. Всё вместе автор называет так: «Путь компании».

Найдутся и шаги, которые никто не может объяснить. Уикман рассказывает о женщине, которая перед запеканием всегда отрезала у окорока край, потому что так делала её мать. Объяснила всё бабушка: когда-то форма для запекания была слишком маленькой.

Читать в Livria

Об авторе

Джино Уикман — американский предприниматель, создатель системы EOS и основатель компании EOS Worldwide. Свой бизнес ведёт с 21 года: вывел из кризиса и продал семейную компанию, а потом стал помогать командам руководителей внедрять свою систему.

Все книги автора: Джино Уикман

Тест по книге «Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности»

Понятия из книги

Джон
Смит
Карнеги
EOS: Entrepreneurial Operating System, операционная система предпринимателя. Система управления компанией, которую создал автор: шесть опор бизнеса и простые инструменты к каждой.
Шесть ключевых компонентов: Термин автора для шести опор компании: видение, люди, данные, проблемы, процессы и Traction. По его мысли, на них держится любой бизнес.
Traction: Слово автора для умения превращать видение в дела: ставить приоритеты на квартал и регулярно встречаться. Буквально «сцепление» или «тяга»; так называется и книга.
Делегируй и поднимайся: Принцип автора: отдать другим дела, из которых ты вырос, и заняться тем, что получается у тебя лучше всего.
Правило 20/80: Совет автора записывать процессы коротко: только те 20 процентов шагов, которые дают 80 процентов результата.
Путь компании: У автора Way: главные процессы компании, названные одинаково для всех, коротко записанные и собранные в один документ.
Эскобар: Эд Эскобар, бывший деловой партнёр автора. Вместе с автором и его отцом владел компанией, которая обучала риелторов продажам.
V/TO: Vision/Traction Organizer, первый инструмент EOS. Бланк на две страницы, где видение компании сведено к ответам на восемь вопросов.
Главный фокус: Термин автора: причина, ради которой существует компания, и её ниша. Служит фильтром для новых идей и возможностей.
Бродер: Рич Бродер, совладелец компании Broder & Sachse, которая владеет недвижимостью и управляет ею.
Сакс: Тодд Сакс, совладелец Broder & Sachse и строительной компании Sachse Construction, клиент автора.
Broder & Sachse: Американская компания, которая владеет недвижимостью и управляет ею. Её совладельцы работали с автором по системе EOS.
Ключевые ценности: Несколько главных принципов компании, обычно от трёх до семи. По мысли автора, именно по ним нанимают, оценивают, поощряют и увольняют людей.
People Analyzer: «Анализатор людей», инструмент EOS: таблица, где каждого сотрудника оценивают по ключевым ценностям плюсом, плюс-минусом или минусом. Первую версию придумал отец автора в начале 1970-х для оценки продавцов.
Правило трёх ударов: Порядок из книги: дважды обсудить с сотрудником проблему и дать по 30 дней на исправление, а если изменений нет, расстаться.
Niche Retail: Американский интернет-магазин, который Тайлер Смит с партнёром за девять лет вырастили почти до 19 миллионов долларов выручки.
36 часов боли: Выражение Тайлера Смита, ставшее частью EOS: после тяжёлого расставания с сотрудником больно около полутора суток, а затянутое решение мучает месяцами.
Визионер: Роль в схеме ответственности EOS: обычно владелец или основатель, человек идей, крупных связей и культуры компании.
Интегратор: Роль в схеме ответственности EOS: человек, который ведёт компанию изо дня в день, отвечает за прибыль и связывает между собой её главные функции.
Accountability Chart: Схема ответственности, инструмент EOS. Похожа на оргструктуру, но у каждой функции записаны пять главных обязанностей и стоит только одно имя.
GWC: Get it, want it, capacity to do it: понимает, хочет, способен. Фильтр автора, которым проверяют, подходит ли человеку место.
Шваб: Чарльз Шваб, американский промышленник, в начале XX века руководил сталелитейной компанией Bethlehem Steel.
Bethlehem Steel: Крупная американская сталелитейная компания.
Scorecard: Еженедельная таблица EOS, в которой от пяти до пятнадцати чисел о делах компании. По ней видно, идёт ли неделя по плану.
IDS: Identify, Discuss, Solve: определить, обсудить, решить. Три шага, которыми в EOS решают любую проблему.
Tangent Alert: «Внимание, уходим в сторону!» Дружеская фраза, которой, по совету автора, возвращают обсуждение к теме.
Мир 90 дней: Термин автора: работа компании кварталами, когда каждые 90 дней команда сверяет видение и ставит новые приоритеты.
Rocks: «Камни» в EOS: от трёх до семи главных дел компании или человека на ближайшие 90 дней, у каждого один владелец.
Level 10 Meeting: Еженедельная встреча команды руководителей в EOS: 90 минут по одной повестке, из них час на решение проблем. Название подразумевает встречу, которую можно оценить на 10 из 10.

Все понятия