Die Kernideen

Der Toyota-Weg zu Lean Leadership. Wie man durch die Entwicklung von Führungskräften Exzellenz erreicht und hält

Jeffrey K. Liker, Gary L. Convis, 2011

Firmen auf der ganzen Welt kopieren die Werkzeuge von Toyota, doch nach einem Jahr sind die Verbesserungen verpufft. Professor Jeffrey Liker und Gary Convis, der zwei Jahrzehnte in Toyota-Werken in den USA gearbeitet hat, erklären, was fehlt: Führungskräfte, die selbst wachsen und andere wachsen lassen. Das Buch zeigt, wie solche Führungskräfte entstehen und warum man sie in der Krise am dringendsten braucht.

Für wen

Für Führungskräfte, die es leid sind, alles selbst zu entscheiden, und für alle, die Verbesserungen einführen und nach einem Jahr sehen, dass alles wieder beim Alten ist. Und für alle, die Menschen wachsen lassen wollen, statt sie nur zu kommandieren.

Ich gehe davon aus, dass die Aufgabe von Führung darin besteht, neue Führungskräfte hervorzubringen, nicht neue Gefolgsleute.

Der Papierkorb, der aus dem Fenster flog

Die Siebzigerjahre, ein Werk von Ford. Der junge Qualitätsfachmann Gary Convis kämpft gegen Ausschuss beim neuen Lincoln: Eine Innenverkleidung löst sich, und fertige Autos müssen wieder auseinandergenommen werden. Er warnt, dass er beim nächsten Fehler das Band anhalten wird, und eine Woche später tut er es. Der Produktionsleiter tritt vor Wut gegen einen Papierkorb, und der fliegt aus dem Fenster. Doch der Ausschuss verschwindet fast ganz, und Convis gewinnt den Streit.

Das sieht nach mutiger Führung aus. Doch bei Toyota, wie Convis später erfuhr, hätte man das als Versagen gesehen. Das Problem hätten die Arbeiter des Abschnitts selbst lösen müssen, und die Leitung hätte das von jedem Team verlangen müssen, ohne Helden.

Convis hat zwanzig Jahre bei NUMMI und Toyota gearbeitet und zusammen mit Professor Jeffrey Liker, dem Autor von „Der Toyota-Weg“, ein Buch darüber geschrieben, woher Toyota seine Führungskräfte nimmt. Viele Firmen kopieren die Werkzeuge, die Lean Production der Welt gegeben hat, also das System zum Kampf gegen Verschwendung. Das Ergebnis kommt manchmal schnell, aber dann ist alles wieder beim Alten. Ein Meister bei Toyota verglich das mit Unkrautjäten, bei dem man das Unkraut ausreißt und die Wurzeln stehen lässt. Nach Ansicht der Autoren liegen die Wurzeln hier bei den Führungskräften.

Als Nächstes erfährst du, wie Toyota Führungskräfte heranzieht und wie dieser Ansatz eine Krise übersteht.

Schlagschrauber für vierhundert Dollar, die niemand brauchte

Yuri Rodrigues kam schon als Star zu Toyota: Im gemeinsamen Werk von BMW und Chrysler in Brasilien galt er als Kenner schlanker Methoden. Convis bot ihm eine Stelle einige Stufen tiefer an, und Yuri nahm an, weil er verstand, dass er weniger wusste, als man von ihm dachte.

Im Toyota-Werk in Brasilien warteten etwa 55 fehlerhafte Autos auf Nacharbeit. Yuri fand die Ursache: Die Schrauben wurden mit unterschiedlicher Kraft angezogen, weil die Arbeiter einfache Schlagschrauber hatten. Er schlug vor, intelligente zu kaufen, die sich beim richtigen Drehmoment selbst abschalten. Sein Mentor, der Toyota-Veteran Rikio Iitaka, fragte, ob es sich wirklich lohne, solche für 400 Dollar für das ganze Werk zu kaufen, und riet, sich zuerst anzusehen, wie die Menschen arbeiten.

Yuri ging der Ursache mit der Frage „Warum?“ auf den Grund. Es stellte sich heraus, dass etwa 40 Prozent der Arbeiter nicht wussten, dass das Werkzeug beim richtigen Anziehen anders klingt, und dass die Schrauber selbst niemand vorbeugend wartete. Yuri schulte die Leute, schrieb die Prüfung nach Gehör in den Arbeitsstandard und führte eine planmäßige Wartung ein. Nach fünf Monaten gab es in dem Abschnitt nur noch ein Drittel des Ausschusses, und die Wartung der Werkzeuge kostete nur noch ein Sechstel.

So sieht Selbstentwicklung bei Toyota aus. Die Autoren schreiben, dass die Firma sie für die wichtigste Eigenschaft einer künftigen Führungskraft hält: Führung kann man niemandem beibringen, lernen kann sie nur, wer es selbst will. Aber allein wächst niemand. Man braucht einen Sensei, einen Mentor, der eine schwierige Aufgabe stellt und keine fertige Antwort gibt. Das ähnelt dem Geigenunterricht: Ein Virtuose wird man nicht, indem man sich die Aufnahme eines Meisters ansieht.

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Über den Autor

Jeffrey Liker ist Professor für Wirtschaftsingenieurwesen an der University of Michigan und Autor des Bestsellers „Der Toyota-Weg“. Gary Convis arbeitete mehr als zwanzig Jahre bei NUMMI und Toyota, wurde der erste amerikanische Präsident des Toyota-Werks in Kentucky und leitete danach Dana, einen Zulieferer von Autoteilen.

Alle Bücher des Autors: Jeffrey K. Liker, Gary L. Convis

Begriffe aus dem Buch

Ford
Lincoln
General Motors
Kaizen
Flynn
Toyota: Japanischer Autohersteller, hervorgegangen aus der Webstuhlfabrik der Familie Toyoda. Seine Art zu arbeiten und zu führen wurde zum Vorbild für viele Firmen auf der Welt.
NUMMI: Gemeinsames Werk von Toyota und General Motors in Kalifornien, eröffnet 1984. Toyotas erster Versuch, seine Kultur auf ein großes Werk in den USA zu übertragen; Convis war dort der erste Generalmanager.
Lean Production: Eine Arbeitsweise, die aus dem Produktionssystem von Toyota hervorgegangen ist: Die Firma sucht und beseitigt Verschwendung, also alles, wofür der Kunde nicht bezahlen würde.
Rodrigues: Yuri Rodrigues, ein Ingenieur, den Convis zu Toyota holte. Seine Geschichte im Buch zeigt, wie ein Mentor eine Führungskraft wachsen lässt.
Schlagschrauber: Ein Werkzeug, das Schrauben und Muttern schnell festzieht. Ein einfacher Schlagschrauber verlangt vom Arbeiter Gespür, ein komplizierter schaltet sich beim richtigen Drehmoment selbst ab.
Iitaka: Rikio Iitaka, Toyota-Veteran mit dreißig Jahren Erfahrung und Schüler von Taiichi Ohno, dem Schöpfer des Produktionssystems der Firma. Er war der Mentor von Yuri Rodrigues.
Sensei: Auf Japanisch zugleich Meister und Lehrer. Bei Toyota heißt so ein Mentor, der schwierige Aufgaben stellt und Fragen stellt, statt fertige Antworten zu geben.
Okamoto: Seizo Okamoto, japanischer Schweißexperte, Mentor der Karosseriewerkstatt bei NUMMI. Später wurde er Präsident des Toyota-Werks in Indiana.
Ito: Fumitaka Ito, Präsident von NUMMI, der aus dem Finanzbereich kam. Er führte einen Pflichtbericht der Ingenieure zu jedem längeren Anlagenstillstand ein.
Kentucky: Ein US-Bundesstaat, in dem das größte Toyota-Werk außerhalb Japans steht. Convis wurde der erste amerikanische Präsident dieses Werks.
Minomi: Ein japanisches Wort, mit dem Toyota den Transport von Teilen ohne Behälter bezeichnet. Das System wurde im Werk von Central Motors erfunden, und die Arbeiter in Kentucky haben es neu erfunden.
Central Motors: Eine Tochterfirma von Toyota in Japan mit einem kleinen Werk, in dem das Minomi-System zuerst eingesetzt wurde.
Javid: Vahid Javid, Ingenieur im Werk in Kentucky. Er leitete das Team von Arbeitern im Minomi-Projekt.
Dana: US-amerikanischer Hersteller von Teilen für Lastwagen und Autos. 2008 wurde Convis dort CEO, direkt nachdem die Firma aus der Insolvenz gekommen war.
Bryant: Marty Bryant arbeitete im Toyota-Werk in Kentucky, danach bei einem Zulieferer von Toyota. Convis holte ihn zu Dana, um die Verbesserungen in den Werken zu leiten.
Fort Wayne: Eine Stadt im Bundesstaat Indiana, in der eines der Werke von Dana steht.

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